寿光和信医院(原山东寿光晨鸣医院)体检中心

       寿光晨鸣医院位于山东寿光市城区南部，是寿光市居民、城镇职工、商业医疗保险等定点医疗机构。近年来，晨鸣医院紧紧抓住国家支持社会办医的有利机遇，科学定位、精心规划，通过加强硬件建设、提高队伍素质、提升管理水平等，实现了医院的快速全面发展。目前，医院资产总额--4.9亿元，员工500人。设计床位700张，现运行床位400张。集门诊诊治、住院治疗、手术、重症监护、教学、科研、养老、医疗美容于一体，是国内最具发展潜力的股份制民营医院之一，对当地医疗卫生事业建设、促进人民健康发挥着重要的作用。

　　一、高标准科学定位，明确医院发展思路
　　寿光晨鸣医院的前身是晨鸣集团职工医院，按照晨鸣集团上市要求，2008年5月，该医院从集团中剥离出来，并成功改制成为股份制民营医院，被推向市场。这些年，随着当地医疗事业的快速发展，医院之间的竞争也越来越激烈，晨鸣医院建设滞后、内部管理粗放等问题逐渐显露出来，极不适应形势发展的需要，医院发展遇到了前所未有的挑战。面对这一严峻形势，医院进行了详细的调查研究和综合分析，一致认为，做强做好晨鸣医院具有很多有利条件。一是较好的位置优势。医院位居城市西南部，与北部人民医院、东部中医院形成三足鼎立之势。医院周围大片居民区，交通便利，为患者就医提供了便利。二是灵活的用人机制和管理机制，有利于吸纳和利用优秀人才，提高医院管理服务水平。三是良好的社会发展环境。随着社会医疗保险体系的不断完善，群众对医疗健康的要求和医疗条件的需求也在不断提高，特别是国家出台了一些鼓励发展民营医院的政策，为医院的快速发展创造了有利的环境。在充分考察论证的基础上，确立了“顶天立地，做好做强，建设现代化百年医院”的发展思路。“顶天”，就是充分发挥民营医院优势，不断引进先进设备、先进技术和优秀人才，在医疗人才和医疗水平要向国际看齐，与国际接轨。“立地”就是扎根社区，坚定不移地做好社区化卫生服务，建立起惠民医疗服务体系，缓解群众看病贵、看病难问题。“做好”就是服务和管理做到最优最好，以“认真、严谨、科学”为理念，为群众提供优质、低廉、方便的医疗服务。“做强”，就是实行差异化、错位化竞争，不与当地大医院争做得最大，而与其争做得最强、最好，走出一条民营医院快速发展的之路。
　　二、加强硬件设施和人才队伍建设，增强医院整体实力
　　针对医院原有医疗条件所限，医院软硬件建设相对缓慢，医护能力比较薄弱等问题，近几年，医院集中力量，加大投入，强化了软硬件建设。一是推进综合服务大楼建设。为改善病人的就医环境，提高医院整体实力和综合服务功能，2009年5月，晨鸣医院充分利用国家政策的支持，投资2.2亿元，开始筹建16层门诊病房综合楼，2011年底，大楼投入使用，从硬件改善上打了个“翻身仗”。在此基础上，还注重医院外部环境建设，投资数十万元陆续实施了多项绿化、美化、亮化、净化工程，使患者感到亲切自然，就医环境有了一个质的飞跃。二是推进医疗设备高端化建设。医院按照三级医院标准配备了德国西门子1.5T磁共振成像系统、西门子128层螺旋E动CT、DSA介入系统、美国贝克曼AU2700全自动生化分析仪等一批世界先进的数字化医疗设备，提高了医院对疾病确诊、病理检测能力。并配备了3台救护车，具备紧急救护能力。通过不断对医疗设施进行更新换代及医疗条件改善，为诊断治疗的高效、准确提供了强有力的保证，促进了专业技术水平飞速发展、医疗服务质量的极大提高。 三是推进医疗环境人性化、数字化、家庭化建设。为满足社会对医疗卫生服务的需求，医院所有病房设计星级化，独立空间、清洁卫生、温馨舒适，中央空调及冷热水24小时供应，实行人性化服务；构建医院一体化信息资源平台，通过网络技术把数字化医疗设备、医学影像系统和医疗信息系统等门诊、住院各个环节纳入到数字化网络中，实现医院内部信息资源利用、调配和共享；病房还为患者配置了高清数字电视机及网络平板电脑，供患者及家属调节心态。
　　人才是医院发展的基石。晨鸣医院始终把人才建设的重点放在人才环境建设、人才培养与人才引进上，努力建设一支充满活力、技术雄厚、结构合理的人才队伍。一是加强现有人才培养。加大在物力和财力方面的投入，促进技术骨干快速成才。支持在职人员攻读研究生、硕士或博士学位，积极为人才成长创造条件。加强对新入职员工的军训教育、职业道德教育和新主人翁精神教育以及新员工岗前培训教育，先后组织300多人在八九医院进行了为期一年半的培训学习，增强了员工的凝聚力和主人翁意识，培养了一支德医双馨的协作团队。建立员工进修学习深造机制，组织中级职称人员定期参加省级学术会议，高级职称人员定期参加国家级学术会议，外派医疗人员每年到国内三甲医院进修学习，全面提升医务人员专业水平。每年组织科室骨干到欧洲、台湾学习考察。2013、2014年度分别组织17人到访台湾长庚医院、秀传医院、彰化基督教医院、佛教慈济综合医院，学习先进医疗技术及发展经验，提高了他们的专业技能，加强学科之间的学术交流，营造良好的学术氛围。二是加强人才引进。为了能够尽快全面提升医院的技术实力和竞争力，坚持“科教兴院”，以带动学科发展和提升品牌形象作为引进人才的切入点，积极主动做好人才引进工作，并不断为人才拓宽发展空间。每年派专人赴外省知名院校、单位招聘专业人才，并与院校建立人才引进渠道，为我院提供优秀人才。聘请国内知名专家担任我院名誉主任和教授，指导我们的科研与临床。目前已配备主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师、高级护理、护师等高级医疗护理技术人员300多名，组成了支撑医院发展的医疗团队。三是与高端医疗机构全方位合作。与潍坊医学院附属医院、山东省济南军区总医院成立合作医院，并与北京协和医院、301医院、武警总医院、海军总医院、空军总医院实施远程会诊诊疗系统。通过与合作医院各学科带头人的临床带教、手术示范、病历讨论、学术讲座、技术培训等形式，使医院的技术力量和业务水平不断提升。四是加强人才管理工作，促进人才发挥作用。制定了一系列制度措施，建立公开、透明、合理的医院绩效考核系统，从制度上全面保障医院人才梯队建设，做到了医院发展与个人价值实现相结合。实行人才培养与薪酬挂钩机制，建立激励与约束结合的管理制度，严标准培养人才，调动了人才的积极性和创造性，稳定人才队伍。
　　三、建立健全管理机制，增强医院发展活力
　　为进一步加强医院规范化管理，提高科学化、规范化管理水平，先后制定实施一系列规章制度。一是完善医院治理结构。建立健全了董事会、监事会制度，定期召开会议，研究部署各项工作，使医院做到“用制度管人，按标准做事”。在此基础上，按照“精简、高效、统一”原则,实行多部门职能融合归并,院长以下设立医管部、护理部、医务科等部门，做到因事设岗,因岗选人。二是明确职能，规范运作。科学划分医院管理职能,明确了各自的职责和权限，规范了决策管理程序，建立起了责权分明、相互制约、相协调的运作机制，严格按程序办事。行政部门与业务部门分工明确、各司其职，后勤部门做好临床一线支持工作，赋予各专业科室充分管理权限,减少中间环节,减轻协调压力，提高工作效率。三是推行目标化管理，实行严格奖惩。坚持实行管理人员“聘任制”，建立公开、透明、严格的目标管理考评体系,推行首位优先提拔制和末位淘汰制,使能者上、平者让、庸者下,优胜劣汰、动态管理,塑造政治强、业务精、讲团结、有奉献精神的医疗队伍。四是规范机构设置，拓展服务人群。以优化资源配置，提高利用率为重点，对医院科室进行了合理设置，以综合发展为方向，设有消化内科、心血管内科，内分泌科、麻醉科、普外科、骨科、神经外科、显微外科，疼痛科、脑血管内科、妇产科、口腔科、儿科、急诊科、中医肿瘤科、中医针灸理疗康复科、皮肤科、影像科、检验科、血液透析科、健康查体科等科室，做到齐头并进，齐心发展。同时，坚持面向社区、面向群众，建立社区服务站。分别在晨鸣、一中、现代、圣都等大型社区设立4个社区服务站，配备人员，服务于多个事业单位、厂矿企业、托儿所及学校，覆盖人口5万人。通过健全管理机制，民营医院的管理优势得到了充分发挥，与公立医院相比，管理更加规范、灵活、有效，服务更加细致、精准、周到，更能够善用资源，更快地引入世界最尖端的医疗科技，满足人民的需求。在一定程度上，能够做到“船小好调头”，克服“小病大处方”现象，做到“合理用药与合理检查”，赢得病人的信赖。
　　四、开展亲情化精准化特色化服务，全面提高服务水平
　　为满足广大群众医疗需求，医院积极推行亲情化、精准化、特色化服务，探索寓管理于服务的医疗工作新模式，进一步提升了医院的优质服务水平。一是开展亲情化服务。从解决弱势群众看病难、看病贵的问题入手，医院坚持开展惠民医疗服务，建立长效服务机制，提供优质、低廉、方便的医疗服务，打造人性化医院，减轻病人经济负担，提高了病人满意度。始终把追求过硬的医疗质量和服务质量作为发展的永恒主题，把“用最少的钱得到最好的疗效”作为每位临床医务人员最基本的服务准则，以病人满意为目标，强化医德医风建设，将《医务人员道德规范》作为目标管理责任制考核项目，让医务人员带着感情做工作，视病人如亲人，不收病人礼品和红包，确保了病人在医院舒心、放心、安心。充分利用社区卫生服务站进村入户便民、利民。实行24小时应诊服务、上门服务、预约服务、家庭病床、护理服务等。建立健康档案。对每一位来院检查的人员，建立个人信息动态档案，并在服务系统中予以共享，减少再就医程序。做好定期回访。对检查过程中指标存在异常